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当我们对组织中的人类行为进行研究后，会发现：人在日常组织中的种种行为，并不像逻辑理论中预想的那样。
这就是为什么我们经常能在正式的组织中发现“非正式组织”
（infanization）的存在。
而只有在研究“非正式组织”
时，我们才会了解人的种种行为表现。
我们经常会发现：人的行为往往是违背传统的组织原则的，而且是各种各样的“违背”
。
比如，传统理论告诉我们，人的行为是“个人的”
，以自己的兴趣为方向。
实际上并非如此，人经常会组成非正式的“联盟”
，也就是一个“合作团队”
（croup）。
这种合作团队，有时候可以帮助实现组织目标的，如计划小组等。
有时也会战胜组织目标，如个人激励制度下的工作团队。
道尔顿（Melville Dalton）在《管理者》（Men Who Manage）一书中为这个观点提供了令人印象深刻的例子。
基于对中层经理人的直接观察，道尔顿介绍了很多种合作关系方式，往往超越了正式组织，更为有效。
虽然在经理人看来，这种非正式的合作团队不合组织体制，但大多数时候都能让工作顺利完成。
又比如，传统理论认为，每个人只能对一位主管负责。
但在实践中，主管都希望组织中所有比自己职位低的人都能服从自己，而且事实上，他们也都能够得到部属的服从。
但是服从他们的部属，在正式组织上却不一定要对他们负责。
例如，生产部门的组长，不仅常常需要遵循工业工程师的要求、接受运营部门的要求，还要接受销售部门、人事部门和财政部门的要求。
但在正式的组织上，工业工程师、运营、销售等部门，对生产组长没有任何正式的职权。
为什么生产组长要服从他们？因为他知道，如果自己仅服从“指挥线”
上的主管的指挥，而不接受同僚主管们的要求，他的工作恐怕就无法顺利完成。
上述的种种现象，在我考察过的每一个组织的每一个层次中，都不同程度地出现过。
这就是人调节自己行为的能力，既能服从直接主管的愿望，也能服从同僚的愿望。
这就是人对于所谓的“职责的压力”
（role pressure）的人性反应。
再比如，在传统的理论中，职权与责任必须对等。
逻辑上说，这是个必要的推论。
但是据我观察，从任何一个经理人的角度，包括总经理在内，这个论点都无法成立。
几乎每一位经理人，都负有自我控制范围之外的责任。
甚至有些主管，抛却了这种正式的限制，转而去做个人认为有利于组织目标的事情，他们不顾“职权与责任对等”
，反而更为成功。
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