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他们只是没能意识到山姆和丹·麦卡李斯特意识到的东西——迎宾员会为那些老实的顾客传达热情友好的讯息，而对窃贼们则是一种警示。
他们完全反对山姆这么做。
有些人竭尽全力想要说服他，他们试图把这个提议置之不理，好让它不了了之。
山姆只是一而再再而三地提出这个建议。
每个星期，每次开会，他都要提到迎宾员的事情。
不管什么时候，要是他走进一家分店却没有看到迎宾员，就会很不高兴。
渐渐地，大家都被他耗得不行，他终于把这一想法贯彻下去了。
我得说，那花了大概一年半的时间，因为大家真的是很反对，可山姆就是毫不松口。
我觉得他的“平反之日”
是1989年的一天，那天他走进伊利诺伊州一家凯玛特商店，发现他们也在门口设置了迎宾员。
就算设置迎宾员的想法是这些年来我从分店员工那儿得来的唯一一个好点子，我还是会说，作为一个管理人员，花在造访各个分店听取员工意见上的时间是最值当的。
而实际上，我们最好的点子常常就是从商店员工那儿得来的。
就是这样。
不过，我还是得说，迎宾员的点子其实是个例外，因为一般来说我对于需要增加人员和开支的主意并不太感兴趣。
6.保持精简，反对官僚
不管什么时候，要是一家公司像沃尔玛这样飞速发展，就会出现许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。
没有哪个老板或是员工真正喜欢同这样的事情纠缠不清。
这不过是人类的本性，没人希望自己的工作或是为自己干活的人被裁掉。
但是对于一家公司的高级管理层来说，时刻考虑这一问题是不可避免的职责——为了确保整个公司未来的稳定发展。
一直以来，我处理这一问题的方法就是坚决执行我们只拥有五家分店时我所采用的相同准则。
在那时候，我设法推行2%的营业费用制度。
换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。
不管你信不信，我们从5家店发展到现在2000多家店，这条基本准则从没变过。
实际上，现在我们真实发生的营业费用在公司经费中所占的百分比远比三十年前低得多，这其中还包括了维持计算机系统和配送中心的巨大花费——尽管那并不是配送中心运转的所有费用。
没错，这包含了我们通过中央处理系统为各家分店供货而产生的各项费用。
一些零售行业的人总是问我这2%的规定是从哪儿得出来的，其实我只不过是凭空想出来的。
在早年间，绝大多数公司把销售额的5%拿来作为营业费用。
但是我们一直力图精简。
我们用更少的人员进行运营，同其他公司相比，我们让我们的人干的活更多。
我觉得我们大家都在起早贪黑地干活。
这是我们的传统，我们的习惯。
我们应该比我们的竞争对手更有干劲，更有效率，而且我们已经达成了这个目标。
许多第一次来我们公司的人多多少少会被我们的主管办公室吓一跳。
绝大多数人说我的办公室，还有沃尔玛其他高管的办公室看起来就像在某个卡车中转站看到的那种房间。
我们在一栋一层楼的建筑物里工作，这里既是办公楼也是货仓。
办公室真的都不大，墙上覆盖着廉价的嵌板。
里面从来没有高档家具或是厚厚的地毯，也没有专门为高管设置的吧台。
我同大家一样，就是喜欢这些办公室。
我们铁定是赢不了什么室内装潢大奖，但这就是我们所需要的全部，而且它们肯定都挺管用的。
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