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只要问问我们的股东就知道了。
大卫·格拉斯：
要是你不注意经常精简公司结构，自然就会出现冗余机构。
你从没想要增设机构，但它们就是出现了。
就是这样。
你甚至都不会察觉到。
所以你必须一直留神，消灭它们。
你要知道，当年老汤姆·沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。
那也许正是IBM公司成功的最大原因之一。
这些道理可以用很久以前戴明告诉日本人的话来概括：第一次就把事情做对。
在一家公司里面，当你遇到问题时，自然而然想要找出一个解决办法。
可大多数时候，那个解决方法不过是增加了又一个冗余机构。
你要做的应该是发现问题的根源，然后解决，有时候那就需要开除犯了过错的人。
我来跟你说个事例，这件事情曾经让山姆很抓狂，直到我们着手进行处理。
当商品运到一家商店的后面时，它应该已经贴好了正确的价签或是当场正确标价。
但是因为这项工作经常没有落实，所以我们增设了一个新的岗位，称之为扫描员，让这些人拿着手持扫描仪在店里四处巡查，以确保每件商品都被正确标价。
这就是一个冗余之处。
山姆每次只要一巡视商店，就会质问我们是不是真的需要这些人员。
好吧，我们的店里现在还有一些这种扫描员，但我们已经对销售流程进行了彻查，以确保事情从根本上得到解决，在这个过程中，每家沃尔玛店都削减了一两个冗余人员。
那就是一大笔钱呢。
这其实真的是个非常简单的道理。
你要做的只是在地上画条线，努力让冗余机构待在那条线后面。
当然了，大家都知道，一年以后它肯定会越过那条线，你就得把同样的事情再来过一次。
那么，你现在应该已经明白我说“要做大，先做小”
的意思了吧。
说真的，我一点儿也不怀疑沃尔玛会把这一点坚持到底，然后到2000年的时候实现1000亿美元的销售额（2000年沃尔玛实际销售额达到1913亿美元）。
这是个挑战。
以前还从没有人做到过，但我们沃尔玛人会做到的。
接下来，我坦白，最近以来我一直在考虑一个颇为极端的问题。
对于这个问题我可能已经不能再做什么了，但我的后来者最后都不得不直面这个问题。
那就是，即使做到了着眼小处，一家销售额高达1000亿美元的零售企业能不能真正做到像它应该做到那样的高效运营呢？是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢？
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