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不过我们有条规定，绝不会让一件事情悬而未决。
我们一定要在会上作出一个决定，哪怕那是错的，有时候还真是错的。
不过当大家走出会议室时，你就会对这件事情谁赞成谁反对有个清晰的印象了。
而一旦我们在星期五作出了决定，我们希望所有的分店在星期六就贯彻执行。
在我们这儿，不允许说这样的话：“让我们考虑一下吧。”
我们作出决定，然后付诸行动。
星期四，大区经理们一回来，我们就会让那些飞机搭载上一些采购人员，把他们送去访问某些分店。
随着我们的规模越来越大，我们不断想出各种办法，以保证我们的采购人员能对分店的需求作出及时反应。
现在，我们设置了称为“地区采购员”
的员工，他们四处走动，协助分店经理针对各自分店的具体情况采购商品。
针对采购人员的计划中，我最喜欢的一项称为“自己做菜自己尝”
。
每季度一次，每个采购人员都得去一家不同的分店，在他们为之采购商品的部门担任几天的部门经理。
我向你保证，只要他们这么做过几次之后，就再也不会把过多的月亮小甜饼送到威斯康星州，或是把海滩浴巾送到堪萨斯州的海厄瓦萨镇去了。
4.下放责权
一家公司发展得越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。
当我们规模较小的时候，我可能不会很快想到这个问题。
不过作为一个管理理论的热心学生，我在20世纪70年代中期就开始阅读W.爱德华兹·戴明的著作了，他是一位著名的统计学家，教给了日本人那么多提高生产力和竞争力的办法。
后来我和海伦去日本和韩国旅行了一趟，这次旅行使得我开始思考一整套与以往不同的办法，可以用来改进我们公司的管理。
可能就是在那时候，我第一次开始考虑一些可以用来增强我们的团队协作，将更多的职权下放到分店员工手中的现实办法。
为了做到这些，我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典范例。
我们把它叫作“店中之店（StoreWithinaStore）”
，这个点子实际上非常简单。
再说一次，在许多大型零售企业里面，部门经理只是一些每天按部就班、按时计酬的雇员，是些每天打卡上班，撕开箱子，把里面装的鬼知道什么玩意儿码上货架的人。
但在沃尔玛，我们一开始就给予部门经理成为一个真正经销商的机会。
即使他们运气不够好，没能上大学或是受过正经的经商培训，也可以拥有这个机会。
只要他们发自内心地想要，为之付出足够精力，辛勤工作以提升销售技巧。
我们有很多这样的例子，员工因为自己的工作体验而燃起雄心壮志，努力考上大学，然后在公司里逐步升迁。
我希望我们公司里能涌现出更多这样的例子。
此外，这个办法之所以奏效，是因为我们老早以前就决定，将大量公司相关信息同员工一起分享，而不是把每件事都捂得严严实实。
在“店中之店”
的例子里，我们是让我们的部门经理自己管理自己那摊子事，有时候他们创下的年度销售额实际上比许多我们最开始时的沃尔玛分店还要多。
我们同他们分享所有的信息：他们货物的进价、运输成本、利润率。
我们让他们了解自己分店在公司业绩排行榜上的名次，并且给予他们各种激励手段促使他们力争上游。
我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。
当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。
不过我们也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。
订购货物的责权归部门经理所有，促销商品的责权则归分店经理。
同绝大多数其他公司相比，我们的采购人员在给分店进什么货上面也拥有更多的决定权。
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