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我们运用了大众传播工具来传达这个想法，这只是一个小小的构想，针对的是那些一线员工，要想让我们的顾客满意并且不断光顾我们商店，他们才是对此负主要责任的人。
我不敢说我这番鼓舞士气的小小讲话有没有作用，不过从那年圣诞节算起，到我们的销售额超过凯玛特和西尔斯，所花的时间甚至要比华尔街最乐观的分析家估计的还要早上两年。
3.听取最基层的声音
作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然在我手上，事实证明，这些支出对于我们的成功的确很关键。
但老实说，我从没把计算机看得有多么神乎其神，它就是个辅助工具。
计算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。
换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多少钱，甚至能精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。
这也就是我们为什么始终坚持经理和采购员必须从本顿维尔总部的办公室里走出去，走进各个分店的原因。
在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，我们有12架飞机——其中只有一架是喷气式飞机，我很骄傲这么说——这也是这些飞机为什么会在那儿的原因。
我们在空中飞来飞去，是为了倾听来自基层的声音。
我们的整个差旅制度实际上是从我1960年管理那9家店时采用的办法发展而来的，当时我说我不想再扩大企业规模了。
说起那时候，你现在肯定已经知道了，我都是乘着我的那架老派珀飞机，每周一次飞往那些分店，了解哪些东西卖得好哪些卖得不好、都有什么竞争对手、我们分店经理的工作情况、我们商店的面貌、顾客们心里的想法。
当然，从那时到现在我一直在对各个分店进行巡查，几乎从未间断过，这也是我工作中我最喜欢的、让我感觉我作出了最大贡献的一部分，不过现在我们已经有差不多2000家分店了，所以必须有许多同事同我一起分担这项工作了。
今天，我们的理念同以前完全一样。
我们的大区经理们做着同我在1960年一样的工作——真正亲力亲为、深入基层。
现在我们有18位大区经理，他们都驻在本顿维尔总部。
每个星期一的早上，他们都要挤进那些飞机里，飞越整个国家到自己分管地区的分店去。
这是他们入职的一个条件。
他们会在外边待上三到四天，通常是在星期四的时候回来。
我们一直在往他们头脑里灌输这样的一个理念：他们必须带着证明不虚此行的点子回来，最少一个。
他们回来后，就会同公司的高级主管一起参加我们周五早上的销售会议。
而这些高级主管们要是想提出什么有见地的问题或是想了解第一手情况，也会在这周的早些时候去分店巡查。
当然，除了实地调查结果以外，我们的会上还有计算机打印出来的报表，告诉我们哪些东西销量好，哪些不行。
不过这些会上真正有价值的情报，还是每个人从分店里带回来的东西。
要是他们工作做得好，就能知道为什么某件商品卖得好，某件商品卖不出去，知道接下来我们应该考虑卖什么商品，应该把什么商品从货架上撤下来。
要是他们去了那家位于巴拿马海滩的分店，看到某种防晒霜的陈列方法能大大促进销量，他们就可以把这种方法同其他地区的海滩分店共享。
要是他们到了格兰德河谷的某家大型分店，发现我们在女装销售方面被某个竞争对手超越了，因为对方的商品种类更加适合当地的特殊品味，我们就可以开始着手进行调整。
会议结束后，每个大区经理都要给地区经理打电话，再由地区经理把信息传达给分店经理，而分店经理就会通知部门经理马上行动起来。
大卫·格拉斯：
要我说，我们的周五销售会议在整个零售行业里面都是独一无二的。
我们先是把所有的大区经理聚集到这儿，他们在会前已经进行了整个星期的实地考察——他们是直接管理分店运营的人。
接着我们会把所有的采购人员召回本顿维尔——那些为分店采购货物的人。
在零售业，运营人员和采购人员之间一直存在一种传统的紧张对抗关系。
你知道的，负责运营的家伙说：“怎么可能会有人来买这玩意儿嘛？它就是个垃圾，我们肯定卖不出去的。”
而负责采购的家伙就会反驳道：“这东西挺好的呀。
要是你们这些家伙有点脑子，好好陈列，好好促销，肯定会卖到缺货的。”
这样的情况到处都是，也包括沃尔玛。
所以我们每个星期五都会让这些家伙围着桌子坐下来好好聊聊。
会上也会发生一些你见过的最最激烈无情的争论。
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