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看看我们是怎么做的，也许会对那些面临着跟我们同样挑战的人有所帮助，这个挑战就是，既要发展企业，又不失去同顾客的联系。
我们的原则一点儿也不深奥。
实际上，它们都是一些常识，其中大部分能在许多关于经营管理理论的书或者文章里找到——这些年来我阅读和研究了许多这种东西。
不过我觉得我们将这些原则应用于沃尔玛的方式稍微有点儿与众不同。
下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。
1.一次只考虑一家店
这听上去挺简单的，但它真的是我们必须不断放到第一位来强调的。
因为我们的销售额和收入的不断增加并不意味着我们比别人聪明，也不能说明是由于我们规模的扩大才取得这些成绩的。
那只意味着我们的顾客在支持我们。
要是他们不支持我们了，我们的收入就没了，我们就得去另谋出路，就这么简单。
所以我们知道我们必须怎样做：不断降低商品价格，提升服务质量，保证在我们店里买东西的人满意。
这不是什么因为我们想要，就能够从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在五英里之外的巴拿马海滩又有一家店，但实际上就商品种类及客源而言它们是完全不同的。
一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。
这就是为什么我们尽可能在每一家分店设置一位负总责的销售员，同时尽可能将其他的销售员培养成店里各部门的负责人。
要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才是真正一年四季每天都面对顾客的人。
这也就要求管理人员必须认真听取那些分店销售员的意见。
我们在本顿维尔有218个采购员，我们必须时刻提醒他们，他们真正的工作是为分店的销售员提供支持。
否则的话，你的公司就是一个总部遥控指挥的体制，就会同每家特定商店的顾客需求脱节，结果就会是，在巴拿马海滩的分店里堆满了卖不出去的工作靴、工作裤和猎枪，而那里的人们却急需水枪、鱼竿和玩沙子的桶、铲子；同时，巴拿马城里的分店则有一大堆卖不出去的海滩用品，落满了灰尘。
所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。
我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。
大卫·格拉斯：
我们相信我们必须对公司的每个细微之处都进行讨论和核查。
我知道其他的大零售企业——比如凯玛特、西尔斯、彭妮——在周末讨论销售情况时，不会讨论比大区更小的细分项目。
我们会讨论各个单独的分店。
这意味着我们可能会讨论亚拉巴马州多森镇的分店或是伊利诺伊州哈里斯堡的分店，这就要求与会的每个人都对那家店有所了解——怎样考量它的业绩，20%的增长率是好事还是坏事，工资支出情况是怎样的，竞争对手是谁，我们应该怎样应对。
我们总是以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分。
再没有其他公司是这样做的了。
集中精力关注一家特定的分店能做成很多事情。
首先，这能使我们真正地提升那家店的业绩，这是理所当然的。
不过要是在这个过程中，我们刚好了解到某个特别的方法要比竞争对手更胜一筹，比如说那家巴拿马海滩沃尔玛店促销海滩浴巾的办法，那么我们就能很快地把这个信息传递到全国其他地处海滩的沃尔玛分店，看看这个方法是不是在各个地方都适用。
这就引出了我们的下一条原则。
2.沟通，沟通，再沟通
要是不得不把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”
，因为它是我们成功的真正关键之一。
我们通过多种方式来实现它，从周六晨会到非常简明扼要的电话交谈，到我们的卫星通讯系统。
在像这样的一家大公司里面，进行良好沟通的必要性是怎样强调都不过分的。
要是你发现了一种销售海滩浴巾的更好方法，却不打算告诉公司里的其他人，那又有什么意义呢？要是佛罗里达州圣奥古斯丁分店的店员到了冬天才知道巴拿马分店的促销妙招，就已经错过了一个大好的销售机会了。
还有，要是我们本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴巾的销量将会翻倍的话，到时候那些分店就没有足够的存货可卖了。
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