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第十五章谦虚经营的六个要素
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好吧，山姆，你现在到底想要这家公司发展到多大？你有什么打算？
——费罗德·阿兰德，进入沃尔玛工作不久
费罗德呀，我们能搞多大就搞多大吧，要是我们能够只用自己的钱就发展壮大，我们也许还能再多开一两家店呢。
——山姆·沃尔顿
前不久，有人给我看了一篇1960年一家地方杂志上的文章。
题目是《年度成功故事》，描述了我们怎样建立起一个有着9家杂货店的“零售王国”
的故事。
接下来文章里引用了我的话，说我们可能不会再扩展得更大了，因为我认为需要亲自监管这9家店，我觉得要是不增设管理者的话，再多开店就会“很难控制”
。
那么到底发生了什么呢？按我当时的那套理论，我们是怎么发展成为世界上最大的零售商的呢？
当时我是真的相信自己说的那些话，现在我还是相信。
不过我们找到了一条路，既可以扩大规模，又能够保持盈利，就没什么道理裹足不前了。
我管理企业时，总是努力想要保持一种亲力亲为、亲自督管的感觉——这通常是通过定期开着飞机四处巡视我们的商店来达成的。
不过从最开始，甚至是从我在大学卖报的时候开始，我就已经懂得授权了，我总是千方百计雇佣尽可能好的人选来管理我们的商店。
这种情形可以一直追溯到我们在纽波特的时期。
从1945年买下纽波特正街上那家小店起，我们经历了许多，但几乎每一桩我们学到的事情，每一条我们在将那家店建设成为一家大企业的过程中所采用的原则，都依然适用于今天我们的公司。
很难想象还有哪家企业能像我们这样，三十年以来一直保持着颇为可观的增长，同时没有遇到任何严重的财务问题或是亏损情况。
在那个时期，我们的营业额以每年30%的速度增长，在有些年份甚至达到了70%，真令人难以置信。
一路走来，总是有很多人在等着看我们摔跟头，看我们垮台——特别是华尔街的某些家伙。
他们说，当我们的销售额达到10亿美元以后，就不可能再按原来的方式经营了。
但我们就是这么做了，而且保持着良好的发展势头。
于是他们又说在我们的销售额达到100亿美元时我们就会垮台，因为没可能凭着我们那种南方小镇的管理理念来管理一家那么大的公司。
我们轻轻松松地超越了那个目标，然后是200亿美元、300亿美元，明年（1993年）我们可能达到530亿美元的销售额。
两年前（1990年），我们的利润首次达到了10亿美元，而仅仅十年前我们的利润才是4100万美元，这真是一大飞跃呢。
看看下面这张表，连我都完全震惊了。
所以说，我们现在已经是世界最大的零售商了，而且还在迅速壮大。
要是上面这张表还没能为你足够清晰地描绘出我们公司的规模有多大，还有一些其他的办法可以让你了解。
每个星期，会有差不多4000万人在沃尔玛买东西。
去年，我们卖出的男式女式内衣和袜子足够让每个美国人都分到一套，还有剩余。
我们卖出了1.35亿条男式**、1.36亿条女式衬裤、2.8亿双袜子。
全美国的钓鱼线，有四分之一是我们卖出的，连起来足有60万英里长，足以绕地球24圈。
我们卖出了5500万套运动服和2700万条牛仔裤，全美出售的电话机，差不多有20%是在我们这儿卖出去的。
还有一个例子，是我个人感到非常骄傲的：我们的自创品牌奥尔罗伊牌狗粮，去年一个星期卖出的数量相当于整个1980年一年的销售量。
去年它的销售额达到了2亿美元，已经成为全美销量第二的狗粮了，还有，记住，我们只在沃尔玛店销售这种狗粮哦。
另外还有个例子：宝洁公司卖给沃尔玛的产品比卖给整个日本的都要多呢。
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