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只是她漏掉了一些关键点。
她最大的错误就是对罗恩·迈耶离职后我们公司管理队伍的不信任。
就像我之前说过的那样，有了大卫·格拉斯和杰克·休梅克进入董事会担任领导职务，我们公司就有了足够的人才，任何零售商都不可能指望得到更多了。
近年来，我一直很是自豪于这样一个事实：我们发展最快的时期——也是零售史上最了不起的增长时期——却是在每个人都觉得我们已经成了煮熟的鸭子，就要被凯玛特那帮底特律佬一口吞掉了的时候。
玛戈·亚历山大以及其他人没有看到的另一点是，在竞争一线发生了一件对我们来说非常幸运的事：凯玛特自己遇到问题了。
快到1976年年底的时候，他们收购了破产的格兰特连锁店遗留下来的200多家店面，把全副精力都放在使那些店重新投入运营中去了。
除此之外，当时他们好像持有一种避免任何变革的管理思想，而这种思想在这一行里从来就行不通。
我确信在他们的工作日程里，担心沃尔玛的优先级已经降下来了。
有时候我回想起来，真是对我们当时面对的不是哈利·坎宁安——或是凯玛特现在的管理队伍——感到万幸啊。
不管凯玛特会怎样，到20世纪70年代末，我们在本顿维尔建立起来的这支新的管理队伍，已经使我们能够很好地应对接下来十年间的增长了。
大概就是在那个时候，折扣销售业中许多野心勃勃的投机商开始陷入挣扎求生的境地。
70年代中期国家经济衰退，而认真经营的商人之间的激烈竞争开始将那些投机者赶出这一行业。
像凯玛特、塔吉特、沃尔玛以及一些地方性零售商，我们这些人的经营越有效率，我们之间的竞争就越激烈，我们就越能够降低商品的定价。
这一行里的总利润率——实际上也就是商品的加价空间——已经从60年代早期的35%跌倒了现在的22%。
这些都表明，那些去折扣店买东西的顾客购买的商品价值增加了，兜里的钱省了。
所以那些没有有效运营的家伙，那些负债累累又奢侈度日、不关心员工的家伙，那些在进货时没有努力争取最大利益、并把这些利益传递给顾客的家伙，就都遇到麻烦了。
1976年到77年，当我们看到凯玛特瞄着我们紧追不放的时候，就决定收购一些勉强维持的折扣商店来提升一下我们的扩展速度。
因为沃尔玛一直是立足本地进行经营的，所以这个时期我们的办公室里充斥着各种关于经营策略的争论，坦白说，我的立场经常变来变去的，每个参与讨论的人都快被我弄疯了。
对于我们第一次真正的收购行动，我并没有想太多。
那是在1977年，我的兄弟巴德和大卫·格拉斯谈妥了一笔交易，收购伊利诺伊州一家叫作“更超值”
的小型折扣连锁店。
他们每家店的年平均销售额是300万到500万美元，这似乎是在某些新地区建立滩头堡的好办法。
我们关闭了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃尔玛店，这对于我们的企业体系并没有造成多大的影响。
我确定这件事情完全没有拖慢我们的脚步，因为两年之后，也就是1979年，我们已经有230家店了，而且销售额第一次达到了10亿美元。
在我们曾经经历的所有重要事件中，这可能是最让我印象深刻的了。
我得承认，对于沃尔玛能成为一家销售额上10亿的企业，我是非常惊讶的。
不过我看不出有什么理由就此驻足不前，大概就在这个时候，另一个收购机会出现在了我们面前。
这一次的收购引发了更为激烈的争论，但它帮助我们实现了一次地域上的突破，这对于我们的扩展非常重要。
在东部地区，许多人不是很了解沃尔玛，直到今天仍然认为我们是一家“南方”
折扣销售商。
也许这是因为我们的大本营是在阿肯色州，绝大多数人都认为它属于南方，尽管我们的位置实际上更偏向中西部地区。
也有可能是因为我们的“南方乡巴佬”
形象吧。
不过事实上，在1981年之前，在密西西比河以东地区，几乎没有什么我们的店。
我们的业务主要是在阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，而田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州和卡罗来纳州则完全是一片空白。
在整个南方地区，我们根本算不上有什么竞争力。
另一方面，在南方，库恩公司的比格－凯连锁店已经发展得规模相当大了。
库恩公司的大本营在田纳西州的纳什维尔，开始的时候是一家单一的杂货店，那是1920年之前的事了。
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