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那些家伙——所有那些公司的老板——简直把我们的店说得一无是处，不停地跟我们说各个地方做得有多不好。
标识牌一无是处啦，这件商品的定价太高了啦，这件商品甚至都没标价啦，这种商品存货太多了而那种商品存货又不够啦。
我的意思是，他们真的是很挑剔。
实际上，那正是我们事业的一个转折点。
我们听取了他们的每一个意见，根据这些批评意见作出了很大的调整。
这帮助我们作好了应对任何竞争的准备，尤其是凯玛特——他们对我们发动的攻势也许是沃尔玛有史以来遭遇过的最好的一桩外部事件。
我们把我们的人召集起来，制定了一个大计划——促销计划、人员配置计划和广告营销计划——准备以此展开反击。
因为我们在温泉镇对凯玛特采取的行动已经被证明效果不错，我们都对能在竞争中获胜充满了信心。
托马斯·杰斐逊：
凯玛特真正对我们采取行动大概是在1977年，我特别记得小石城发生的事情。
他们在小石城北边向我们发动攻势，我们在那儿的7号分店在当时是我们业绩最好的店之一。
他们来势汹汹，而我们奋起反击。
我们告诉那里的经理说：“不管怎样，都不要让他们以比我们低的价格卖出东西去，任何东西都不可以。”
我记得某个星期六的晚上，7号分店的经理给我打电话说：“你知道吗，我们现在已经把佳洁士牙膏的价钱降到了每支6美分了。”
于是我说：“好吧，就保持那个价位，看看他们怎么做。”
他们不再降价了，我们两家都刚好保持着6美分的价位。
最后，他们退让了。
我一直觉得这件事让他们了解了一些事情——我们不会轻易屈服的——因为在任何其他地方他们都再也没有用那么大幅度的降价来对付过我们了。
我们以那么快的速度变得日益出色，简直让人难以相信。
在那些小城镇，我们完全同凯玛特打成了平手。
在杰夫城和波普勒布拉夫，几乎是从一开始他们就没能成功地从我们这儿抢走顾客。
一旦凯玛特到我们所在的地方开设分店，我们就更加努力地工作，让我们的顾客满意，而我们的顾客也从未背离我们。
这给了我们非常大的自信。
但要记住，在那时，我们的销售额大概只有凯玛特的5%。
而且我们刚刚经历了罗恩·迈耶离职引发的管理人员外流潮。
所以我们花了好多工夫说服华尔街继续站在我们这边。
有许多人认为我们不能承受真正的竞争。
一位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（MitchellHutc.）的玛戈·亚历山大，在她对沃尔玛所作的报告中表达了对离职潮的很大担忧。
她不知道这是不是会打击其他高管人员，使他们不愿进入董事会。
她说他们也许会同“这位绝不会对经营‘他的’公司的其他人感到满意的老板”
，换句话说，也就是我，不可避免地发生冲突。
她还提出疑问说，已经退休过一次的我，是不是能像以前那样全力以赴地经营这家企业。
以下是她在1977年1月撰写的关于我们公司的报告中的部分内容。
沃尔玛成功的关键要素之一，是因为在其所在的狭小的乡村市场缺乏竞争……显然在这种条件下经营比处于竞争环境中要容易得多。
定价不需要太灵活，主推商品是否选择得当没那么关键，很简单，这是因为顾客没有别的选择……尽管沃尔玛自称其分店实际上能与凯玛特进行竞争，但该公司将尽可能回避凯玛特。
虽然我们预测克莱斯基不会对沃尔玛现有的经营区域采取任何大规模的入侵行动，但可以预见，它能够采取措施遏制沃尔玛的地理扩张……假如克莱斯基公司采取了某些遏制性策略的话，沃尔玛将在接下来几年内陷入严重的困境。
我们非常希望能够推荐购买该公司的股票……然而不幸的是，该公司的未来看起来是不确定的，我们认为沃尔玛是那种不成熟的公司之一，随时都可能垮台。
像这样的报告对我们没有多大帮助，但事实上她对于当时形势的分析并不完全像今天看来那么错得离谱。
她说的那些完全是可能成为现实的。
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