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这使得我们有机会同许多员工聊天，要是在别的类似场合我们根本没机会同他们接触。
他们多半是各自商店的领头人物，被推选来参加年会。
虽然午餐会上人又多又挤，我还是有机会问问他们：“你们伊利诺伊州利奇菲尔德分店干得怎样呀？”
或是“你们密苏里州布兰森分店的经理如何啊？”
在非常短的时间里，我就能从他们回答问题时的热情程度，对某家分店的状况有个差不离的了解。
要是听到些我不太认同的事情，也许就会在随后的一两个星期里到那家店里去看看。
整个活动结束以后，被邀请与会的员工会得到一盘大会的录影带，我们希望他们把这个录影带，还有他们在大会上的所见所闻，同那些没能前来的同事分享。
此外，当然了，我们也会在我们公司的会刊《沃尔玛世界》上刊登大会的详细报道，这样每个人都有机会了解我们的所作所为。
我们希望这种会议能让我们大家的心贴得更紧，能够让大家感觉我们是一个大家庭，为共同的利益而努力奋斗。
我们希望员工们知道，我们，作为管理者和大股东，是多么感谢他们为沃尔玛取得今日的成就所做的一切。
我们所创造的这一强大的企业文化，有着它自己的独特个性，以利润分享及伙伴关系为基础，给我们带来了极大的竞争优势。
不过像这样的一种文化也会出现自己的问题。
最主要的问题就是变得因循守旧，拒绝变化。
当人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。
所以我给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。
在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。
事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。
在面对业务上的挑战时，我们应变得很不错，但有时在同公司文化相关的事情上，我们做得就没那么好了。
比如说，在早年间，所有我们那些老百货店的经理对于雇佣大学毕业生都有着极大的偏见，他们觉得大学生不会刻苦工作。
我们最早雇佣的那些大学生里有三位——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯和科隆·沃什伯恩——现在仍然同我们在一起，而且实际上是我们中间最出色的人才。
不过当初他们可是花了不少时间来适应，说到这个他们可能会给你讲些相当可怕的故事呢。
比尔·菲尔兹，沃尔玛执行副总裁，分管广告与销售：
我进公司刚5天，就被派去参与俄克拉荷马州艾达贝尔分店的开业筹备。
他们给了我们13天时间来筹备，这至今仍是一项纪录。
第一周他们让我工作了大概125个小时，也许更多。
第二个星期更糟。
然后山姆——因为我是在本顿维尔长大的，所以他认识我——走到我身边问我说：“是谁雇了你的呀？”
我告诉他是费罗德·阿兰德。
然后他说：“哦，那你有没有想过将来要做一个买卖人呀？”
他说话的那种方式真是让我恼得不得了，只想辞职。
接着丹·惠特克也走过来，看我的那个样子就好像我身上发出什么怪味道一样，他说：“该死的，到底是谁把你雇来的呀？”
在那个时候，拥有大学文凭在公司里好像并不是什么优势。
我们必须向那些老家伙证明自己。
显然，要是我们想发展，就必须引进受过大学教育的人才。
但在开始的时候，公司文化对于他们却是排斥的。
现在，我们有了更高层次的需求——在科技、金融、市场营销、法律等等方面——所以对于专业人才的需求也在不断增长。
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