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你知道的，在零售业中，不管你怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支则是你必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。
这在当时是真理，现在依然还是。
然而回顾当时，我太执着于获得6%乃至更高的利润率了，以致忽略了员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
还有一个我没有意识到的更大的事实，也是那种看似矛盾实则正确的——就像折扣零售商们奉行的“薄利多销”
的原则一样。
这个事实就是，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。
为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。
而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。
顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。
而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。
所以，在沃尔玛的全部规划之中，建立的最重要的一项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。
我在很长一段时间内没有认识到这个问题。
实际上，我整个经商生涯中最大的一个遗憾就是，在刚开始时，在1970年我们将公司上市时，只把经理级别的管理人员纳入了利润分享计划。
不过当时，我身边也没人跟我说起这些，而我自己，我估计是太担心债务问题了，也太急于想往前冲了。
今天，一些研究我们公司的批评家试图让所有人相信，我们之所以开始实行利润分享计划和其他的员工福利政策，只是为了规避工会组织。
一个惯常的说法是，当我们在密苏里州克林顿开设第20号分店，以及在密苏里州梅西克开设第25号店时，零售店员协会分别组织了一次罢工，正是为了应付这些麻烦，我们才开始实行所有那些计划来躲避工会的干预。
这个说法只说对了一部分。
在那两家店里我们的确遇到了劳资问题，我们也的确同工会进行了斗争——公开合法地——最后我们赢了。
事实上，我们还从未在任何一场工会组织的选举中输过。
不过分享利润及为员工谋取福利的想法，早在我们上市之前就有了，不是我提出来的，而是海伦。
海伦·沃尔顿：
当时我们在旅途中，正要开车去什么地方，我们谈起了山姆赚的高额薪水，还谈到了为了留住公司高级管理人员而提供的金钱和福利。
他说那些店里的员工得不到一丁点儿这样的好处，于是我第一次意识到我们公司为那些普通员工做得有多么不够。
我向他建议说，除非把那些店员也拉入伙，否则高级管理人员也留不太久的。
我记得这件事情，是因为当时他对我的这个观点并不太以为然。
后来，我能感觉到他正在考虑这个问题，所以当他最终决定接受这个建议时，的确是诚心实意的。
也许我们同零售店员协会以及其他一些工会——我们工地上的建筑工人协会呀、我们配送中心的卡车驾驶员协会呀——之间前前后后发生的冲突，确实有助于我们考虑加快往这一方面发展。
工会好像不是很喜欢我们公司——也许是因为它们从没有过机会干预我们——它们试图让每个人相信，从头到尾，我们只要为任何一个员工做了任何一件好事，那都是它们的功劳。
而事情的真相是，一旦我们开始试着将员工当作合作伙伴来对待，很快就发现这一举措对于推进我们的事业发展有着怎样巨大的潜力。
而员工们也很快发现，当公司状况越来越好时，他们的收入又会怎样大幅度提高。
我一直坚定地相信我们沃尔玛公司不需要工会。
从理论上说，我理解那些工会设法论证的观点，即员工们需要有人来代表他们之类的。
不过从历史角度看，自从工会在这个国家发展起来以后，它们更多是在制造分歧。
它们将资方放在围墙的这一边，将雇员放在围墙的另一边，而它们自己就待在中间，差不多成了个独立的单位，一个依赖劳资双方阵营对峙而存在的玩意儿。
而分歧打破了劳资双方的直接对话，使整个企业难以做到服务顾客、增强竞争力、赢得市场份额。
而我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力——对劳资双方来说，这比任何我所知道的有工会牵扯进来的情况都要好。
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