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我记得，当每个人都认为我们需要购买自己的货车时，我很是不安，但我们还是买了。
我们买了两辆拖车和四辆载货挂车，当时仓库的伙计们认为我们需要四辆拖车和六辆载货挂车。
我认为那有点太多了。
于是每当我要去仓库的消息传到他们那儿时，要是有拖车或者载货挂车暂时闲置着，他们就会把它拖到仓库的另一边藏起来，不让我知道。
托马斯·杰斐逊：
我们发展得越快，就感觉在某些方面越是跟不上。
我们的配送一直是个大问题。
我们建设仓库的步伐总是跟不上开设分店的步伐。
现在，我觉得公司保证了大概1.5个仓库的提前量，但在当时，我们往分店配送货物可是个老大难问题。
于是我们租外边的仓库，贵得要命，而且情况还常常超出我们的掌控能力。
有时某个那样的仓库旁边会停着500车货，需要花上不少时间来处理。
我们没法及时搞定。
接着第二天又来了60车货。
我们得把这些要命的货车卸空，于是这些分店急需的货物有时可能会在这儿耽搁一周或是一周半的时间。
这是一个老大难问题，让我困扰不已，这也可能是在20世纪70年代，当我们持续发展时，我不断寻找像大卫·格拉斯（他当时仍在密苏里州从事药材折扣销售业务）以及丹·索德奎斯特（当时正在经营富兰克林店）这样的人才加入我们的原因。
我知道他们两个都才华横溢，我也知道我们在各个方面都需要我们能够得到的所有帮助——特别是在那些我不那么在行的方面，比如配送及体系建设方面。
就像我之前说过的那样，罗恩·迈耶致力于配送体系的建设，引进了诸如“整合订货”
“交叉配送”
以及转运等新概念。
但我觉得，直到1976年大卫·格拉斯最终大发慈悲加入了我们，我们的配送系统才真正走上了轨道。
在建设这一我们今天仍在使用的成熟、高效的配送系统上，他比任何人作出的贡献都要大。
二十世纪70年代中期，在大卫加入我们之前，除了罗恩和费罗德帮着我经营公司之外，杰克·休梅克也开始崭露头角。
他在开设新店方面成绩斐然。
杰克之前曾是一家叫作克罗格的购物中心的经理——这种购物中心结合了食杂店和百货店的概念，与我们现在的购物中心不一样。
所以他曾是一个商人，但当我聘用他的时候，他并未因为拥有丰富的经验而因循守旧。
他是我雇佣的第一批大学生之一，作为一名佐治亚理工学院的毕业生，他对于制度体系和组织结构——当时我们仍然非常急需建设这些东西——有着一种工程师的热爱。
到那时为止，我身边其实已经集聚了各式各样的人才，用以处理我能想到的各方面的问题，像是调整公司结构以掌控当时我们已经开始的爆炸式增长势头。
如果我没有找到这些人，并且不断招揽新的人才，也许我们已经在70年代的某个时候就分崩离析了，自然也不能在80年代取得不可思议的增长。
早早着手进行所有这些系统的建设，着手建立我们新型配送中心的基础，着手建立分店数据处理系统，的确为我们后来的发展铺平了道路。
杰克·休梅克：
一天，山姆和费罗德给我打电话说：“我们了解到你在编写公司政策方针方面很有经验。”
在明尼阿波利斯市的时候，我曾为克罗格和一条龙五金商店写过一些这种东西。
于是他们说：“我们希望你到我们这儿来，为我们编写公司的规章制度。”
我说：“好吧，那好，但那不是我真正想干的。
我想干销售。”
山姆就说：“好，不过我们还是希望你先把它们写了。
你觉得写那些东西要花多长时间？”
根据我的经验，满打满算大概要花上六个月到一年的时间。
不过我说：“我会在90天内完成。”
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