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同他们进行比较之后，我意识到沃尔玛的表现是多么惊人。
我记得他们都惊叹不已。
他们都无法相信我们能够开设如此之多的分店。
我们一年会开设50家分店，而课题组里大多数同行想尽办法一年也只能开个3家、4家、5家或者6家店。
这一直让他们困惑不已。
他们总是问我：“你们是怎么办到的？简直是不可能的嘛。”
但我们就是做到了。
我们已经处在了整个行业的最前端，在销售额增长的同时，我们的利润也不断增长——从1970年的120万美元到1980年的4100万美元。
从理论上说，我们的确不可能做到这样。
我们只是埋头苦干，人尽其用。
不过也不要误解我的意思，我们在成长过程中也遇到过许多困难。
费罗德·阿兰德：
最大的问题是人力资源问题——寻找优秀的人才，并在很短的时间内将他们培养出来。
因为我们的机构非常精简，店里绝无冗余人员，所以员工做起事情来必须又快又好。
当我在赫斯特店工作时，一个人没有十年的工作经验，我们甚至根本不会考虑让他走上我们称为“实习经理”
的岗位，在纽贝里店也是这样的。
而在沃尔玛，山姆会起用几乎没有任何本行业从业经验的人，让他们到店里工作六个月，要是他觉得这些人表现出了任何经营店铺、管理员工的潜力，就会给他们一个机会。
他会让他们当经理助理。
他们会被派去各处协助开设新店，接着就有机会自己管理一家分店。
在我看来，他们中的绝大多数连管理商店的边儿都还没摸着，但最终山姆向我证明了我是错的。
他觉得一个人，即使缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。
这点我的确是心服口服。
事情十有八九真是这样子。
这也是我们能够发展如此迅速的一个原因。
在公司的整个成长阶段，我们想方设法实施尽可能多的促销计划，并且尽力向各个分店提供支持，但在20世纪70年代早期，沃尔玛的经理很大程度上仍然需要独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。
托马斯·杰斐逊，沃尔玛早期地区经理，曾受雇于斯特林商店，后任沃尔玛业务经理：
一年中总有几次，大多数商店都会举行大型的路演促销活动。
在那些时候，我们在周末的路演促销中卖出的商品和在店里卖出的东西一样多。
你知道的，我们用绳子在停车场里圈出一部分，请来一支乐队，卖出的货物多得甚至能装满一条船。
我们店里的确有卖一种平底小船——我们把它们搁在锯木架上，在每条船里放上一种商品，然后挂上大大的招牌，写着“木船大甩卖”
。
现在人们也进行路演促销，但不像我们当初那样子了。
效果也没那么好了。
在70年代初，就在我们公司快速成长的时候，费罗德·阿兰德、罗恩·迈耶、鲍勃·桑顿和我本人，依然绞尽脑汁想找到一个向那些偏远小镇上数目不断增加的分店配送货物的办法。
这是过去让我大伤脑筋的问题之一。
我总是一边在本顿维尔的仓库里走来走去，一边说：“这货要运到哪儿？”
“这是谁进的货？”
“这种货我们已经有很多了！”
而同时，店里的员工可能正在为这种货还没运到而抓狂，我们对此却一无所知。
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