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回顾当初，我还是日用品部经理的时候，那时我们还没有计算机的支持。
所以大概有六年时间，每个星期五早上，我都会拿着各项数据的报表去山姆的办公室请他过目。
当我念那些数字的时候，山姆会在他自己的本子上匆匆记下来，然后全部亲自核算一遍。
我从不认为他是不信任我的判断。
他只是认为，核实每件事情是他的职责。
有时候他得出的数字会和我的有些许出入，或者对我的某些结论有异议，这都有助于我保持警醒。
我的意思是，我一直都心知肚明，我不可能跑到他的办公室，把一堆数字往他面前一放，然后指望他就那么接受。
众所周知，山姆是一个很善于激励他人的人——比大家所认为的更甚——他也同样擅长检验激励的效果。
你也许会把他称为站在你身后的管理者。
我总是被问到说，在我们向前发展的时候，我对于接下来会怎样有没有什么概念。
我想我不知道。
我只知道我们在发展，我们取得了成功。
我们对此很满意，而且看起来我们可以继续这样走下去。
我们已经找到了一个经营理念，当然，这是为顾客所喜闻乐见的。
即使是在创业之初，我也总是说，一旦公司出现失控的苗头，一旦我们的数据没能达到预期，我们就应该停下来，守护好我们已经创下的基业。
不过，当然，在这一点上，我们还从没遇到过这种情况。
费罗德·阿兰德：
事实上，我们的策略是正确的。
在竞争出现之前，在那些小城镇上发展折扣销售事业确实很容易。
早期我们并没有多少竞争对手，因为在那些小社区里没人实行折扣销售。
所以当我们折价出售商品时，在那些大城市之外的地区可算是一个前所未有的举动。
当然，顾客们可不傻。
他们在城市里总有亲戚朋友，自己也去过有折扣销售的地方，所以当他们看到自己的镇子上也有了折扣商店时，好嘛，正合心意！
他们蜂拥而来，到我们的商店里大买特买。
我认为费罗德关于竞争的说法是对的——如果单就折扣销售而言。
但这里有一个悖论，我觉得让很多人在很长一段时间里对我们有所疑惑。
说起二十世纪70年代的东部地区，他们总是说沃尔玛从未遇到过任何竞争，而我们一旦遇到了，就会不知所措。
他们忘了这一点，我们是从百货业起家的，而且我们的大本营正是在百货业的心脏地带，美国几乎所有成熟的区域性连锁百货店都是在这儿诞生的。
当我们还在开富兰克林店的时候，我们就同所有你能想到的竞争对手交过手了——从斯特林到TG&Y，从库恩店到所有其他那些区域性连锁店。
所以，也许我们在那些小城镇上进行折扣销售时没有遇到任何竞争，但我们对于竞争并不陌生。
我们一直留心着吉布森店，以及其他有可能走上折扣销售之路的区域性连锁店，而要是他们那样做了，我们也知道该怎么办：通过尽可能降低成本，来使我们商品的价格保持在尽可能低的水平。
对我个人来说，在公司的成长阶段进行管理是最令人兴奋的事情了。
真的，在零售业史上，还从未有过任何类似的事物呢。
我们公司就好像零售业的一口喷油井，整个就那么喷薄而出，就像他们说的俄克拉荷马州和得克萨斯州的油田一样。
我们招了许多人来帮忙，不过那时候我也亲自参与了我们事业的每一个发展阶段——销售规划、新店选址、店面建设、研究竞争对手、安排资金筹措、协调账目平衡——每一件事。
我们所有人都大量加班，都对我们取得的成绩兴奋不已。
我们甚至都没有时间停下来，意识到我们在20世纪70年代的增长速度有多么惊人。
我们可以来看看下面这张表：
在70年代早期，我们一些折扣销售的同行——大多数是区域性的，彼此没有竞争关系——组成了这个研究课题组。
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