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于是我去了，结果这成为了我同乔治一同进行过的出游中最富有成效的一次。
卢·普里切特：
在泛舟过程中，我们一致认为整个供货商同零售商之间的关系很是值得探讨。
双方都把目光集中在产品的终端用户，也就是顾客身上，但双方又都各行其是。
没有信息共享，没有共同计划，没有系统的协调，我们就是像两个各走各路的巨人，对这种过时关系导致的额外成本视而不见。
我们的交流，事实上不过是通过从门缝里偷偷塞小纸条的方式进行的。
所以，我们从各自公司分别召集了10名最高层管理人员，到本顿维尔进行了两天的自我反省和深思。
接着，在三个月内，我们成立了一支宝洁-沃尔玛合作队伍，以期建立一种全新的供货商-零售商关系。
我们开始以一种伙伴关系来进行交易，最重要的成果之一就是我们开始通过计算机来共享信息。
宝洁公司得以监测沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息制定自己的生产和发货计划，效率大大提高。
我们通过利用信息技术共同管理业务，而不只是审查业务，这也开辟了一片新天地。
随着宝洁-沃尔玛伙伴关系的建立，许多其他的公司也开始将供货商看成重要的伙伴了。
这种伙伴关系也成为了我们同许多别的供货商之间关系的典范。
就我们现在的境况而言，我们不仅要考虑商品的质量和价格，而且因为我们公司如此巨大的规模，唯一能继续发展下去的办法就是同我们的供货商一起坐下来，计算成本和利润空间，一起计划每件事情。
通过这样做，我们能让制造商很方便地了解到我们六个月或是一年，甚至是两年之内的产品需求。
然后，只要他们对我们坦诚相待，尽量降低生产成本，同时继续生产顾客需要的产品，我们就能同他们一直合作下去。
我们得以双赢，而且最重要的是，顾客也获得了好处。
整个商品生产与交易过程效率的提高使得制造商得以降低生产成本，从而能使我们定价更低。
不过有一件事情是我们怎么也不会去做的，那就是让我们同其他大公司之间复杂的策略性问题，或是类似围绕小镇商人及中间商的争论，阻碍我们站在顾客的角度思考问题。
站在顾客的角度思考问题，可能正是我们贯彻顾客至上原则时最重要的基本方式。
大卫·格拉斯：
最近我在一家分店里碰到一位经理和一位助理经理正在巡视某个部门，他们一边走一边同该部门的主管谈话，他们问：“要是你是顾客，你要怎样拿到那件商品呢？”
她把空间布置得很挤，而把那件商品摆在了一般顾客够不着的地方。
他们又接着问下去：“要是你是顾客，你会在买这件商品的时候想到要买哪些别的东西呢？你又要怎么才能找到那些东西呢？”
我喜欢这种做法。
在很多时候我们把做生意弄得过于复杂了。
你可以用电脑作出销售报告、周转率速度报告，任何你想做的报告，甚至是柜台陈设。
但只要你简单地站在一个顾客的角度想一想，你就能很好地进行商品陈列和搭配，比通过任何其他方式做到的都要好。
这并不总是件容易的事情。
要站在顾客的角度考虑，你必须考虑细节问题。
有人曾经说过，“零售业中细节取胜”
，这话百分之一百正确。
不过从另一个方面说，这又是很简单的事情。
顾客就是上帝，你需要的做的就是让他们高兴。
我非常同意大卫的话。
自从沃尔玛创立以来，我们所做的每一件事情都围绕着这一理念：顾客就是上帝。
这一理念引起的争议让我很是惊讶，但都不是很难应付，因为我们从未怀疑过我们的经营哲学——顾客至上。
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