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我们开过这么一家店，即设在阿肯色州莫里尔顿的沃尔玛第8分店，那真算得上是一道特别的“风景”
。
我们租了一间老旧的可口可乐灌装车间，它被分隔成5个房间，接着我们花了3000美元从一家倒闭的吉布森店那儿买了一些旧货架。
我们用打包钢丝把它们吊在天花板下面，把服装层层叠叠地挂在管道上，一直挨到顶棚，架子用钢丝固定在墙上。
不过这是个非常小的城镇，所以8号分店也是另一种尝试。
我们没有制度。
我们没有货物分类程序。
我们没有一个基本的商品分类表。
我们自然也没有任何类型的计算机。
事实上，在今天回顾过去时，我认识到在创业之初，我们真的有那么多的地方做得很不到位。
不过我们想方设法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好的势头不断发展——通过这一点，以及通过建立与顾客之间的联系，在较小的市场里持续不断地提高销量。
我们的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。
他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。
克莱伦斯·雷斯，首家沃尔玛店的助理经理：
罗杰斯店已经开张快一年了，所有的东西仍然堆在桌子上，不管怎么看都杂乱无章。
山姆要求我多多少少将商品进行下分门别类，那就是我们部门体系建设的开端。
不过，我记得最清楚的是我们给商品标价的方式。
货物进店后，我们会就那样把它放在地板上，然后拿出发票。
山姆决不会允许我们在价格上进行对冲操作。
比方说，一件货物在订单上的标价是1.98美元，但我们只花了50美分的进价。
刚开始的时候我会说：“好吧，它的原始定价是1.98美元，那么我们为什么不以1.25美元的价格出售呢？”
而山姆就会说：“不，我们只花了50美分的进价。
标价在进价的基础上提高30%就可以了。
不要去管你的进价是多少，只要我们有不错的赚头，就要把好处也分给顾客一些。”
当然，我们就是这么做的。
创业伊始有段时间也有些许挫折，很让人沮丧，我们从不隐瞒这一点。
除了没有基本的货物分类制度，我们也没有真正的补货体系。
我们甚至没有像在经营富兰克林店时使用的存货目录，你只需简单地通过它查看一下自己所需的东西，然后就能从巴特勒公司订货了，之后还能根据它来给商品标价。
我们也没有固定的批发商，没有贷款。
推销员们就站在我们的门口展示商品，而我们会尽最大可能争取最大的利润空间。
有时候，我们很难得到那些大公司——宝洁、柯达之类——的推销员光顾，而要是他们来了，他们就会对着我们颐指气使，硬性决定卖给我们多少货物、以什么价格。
宝洁提供2%的折扣，前提是你在十天之内付清货款，要是你没付清，嘿，他们就会干脆地取消掉这些折扣。
不客气地说，在那时候，我们可真因为许多供货商的傲慢自大受了不少气。
他们毫不把我们放在眼里，狂妄行事。
我始终很不理解这一点。
对我来说，事情很明了嘛，顾客就是顾客，你应该竭尽所能把东西卖给他们。
最大的挑战，是以低价购进保健品和美容产品并保证货源充足，因为这些东西，实际上是几乎每个早期折扣销售商销售策略的核心所在。
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