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§为“试水”
埋单
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几经周转，王健林好不容易与沃尔玛绑定，可让他颇为尴尬的是，长春万达广场差点将双方的合作计划演变成一场闹剧。
长春万达广场建好后，因为有沃尔玛这样的主力店铺入驻，王健林信心满满，把分割出来的商铺卖到每平方米两三万元的高价。
当时，王健林曾对公司高管说，这单生意若是搞好了，将为万达带来不可预估的收益。
直到今天，陆民杰依然认为，当时他们的营销策略是绝对正确的，因为当商铺落成之后，长春市民争相购买，其中，不少政府机关人员亦有参与购买，很快，店铺销售一空。
卖完了产品，万达方面觉得自己的工作做完了，便准备结算走人，可这让业主们相当不满意。
原因是，最初万达方面表示，商铺每年每平方米的月租金差不多可达到500元，以12%的年回报率计算，8年时间基本可收回成本。
这个算法没错，可万达没有搞清楚一点，当时业态并不成熟，高额租金并非每个商家都能承担起，于是，商家歇业、商铺空置的情形便出现了。
陆民杰说：“按照商业地产的约定俗成，地产商在盖好房子的同时也要负责帮助业主招商引资。”
可当时王健林还不清楚这些，便吃了大亏。
万达进入商业地产领域，最初的想法显然比较天真，只想着出售物业之后，快速回笼资金，以便全身而退，却不知这种做法，会令全局难以掌控，从而对物业投资价值带来负面影响。
王健林之前主要做住宅地产，对商业地产的运作和管理缺乏经验，加上当时的团队内部没有专业化招商团队，同时又缺乏零售商业领域的资源，导致招商环节出现大问题，也即在情理之中了。
很快，投入巨资购买了商铺的业主们发现，他们期待的租金回报没有着落，失望至极的他们便到万达广场项目办公地点讨说法，甚至险些发生流血事件，这就是当年的“长春事件”
。
当时，陆民杰是“维稳”
行动的主要参与者，业主与万达员工形成的混乱局面，他至今仍记忆犹新。
殴斗行为、万达员工被泼开水，如此极端之举均有发生。
此情此景，差点让万达从此退出商业地产领域。
王健林赶紧召开董事会，针对此事商讨解决办法。
几天之后，万达董事会再次召开，王健林在会上作了深刻检讨：“前面发生的问题以及现在存在的问题都是我一个人的责任，由我自己承担。
我还是不成熟，明知道这样做可能会有问题，但是还是这么做了。
我的行为完全是饮鸩止渴。
造成这样的结果，我要做出反省。”
王健林及时悬崖勒马，为时未晚。
事实上，聪明的他不可能预料不到发生的事情，可他仍坚持那样做，是有其苦衷的。
一方面，应该是和当时王健林面临的压力有关；另一方面，他的确求胜心切，希望通过这个竣工项目，尽快确立商业地产的价值；再一方面，那个时代的万达体量尚小，早点卖出商铺有利于收回资金，帮助企业资金循环。
而“长春事件”
的发生，给了王健林教训，也让他对商业地产的复杂性有了更全面的认识。
如果说，住宅地产在把房子按期按质造好交付后，基本就算大局已定的话，那么对商业地产而言，这几乎才刚刚开始，因为后续稳定的商业运行才是商业地产价值的体现。
痛定思痛，王健林在后来逐渐琢磨出了“订单地产模式”
，也就是事先与承租商户签好合约。
而眼下，为了尽快安抚商铺业主的情绪，同时也为了挽回万达的品牌荣誉，他将帮助业主招商这一块设置成万达集团最重要的业务之一，由此，万达商业管理的功能逐渐形成和完善起来。
王健林秉承专业化的人才理念，为了拓展招商资源，解决商业管理这一短板，以每月4万元的高薪招聘这一领域的管理人才，并迅速组成了一定规模的招商队伍。
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