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这位被指派的幕僚接到职责后，很快就注意到公司的情况，他还请了一位行为科学家担任自己的“策略顾问”
，共同探讨所收集到的信息。
他们开展了一连串的访问，先后访问了几位中阶层和中上阶层的主管，询问他们对总经理的意图的疑惑。
同时，向他们了解哪些问题需要在改组计划中予以考虑。
访问结束后，他们发现大家都同意总经理的看法，而且大家对公司的问题有类似的觉察。
例如，对有关幕僚职能的组织问题，有关幕僚部门和直线部门的关系问题，有关各项决策应该由什么阶层来做的问题（大家都觉得决策的阶层太高），等等。
详细讨论后，这位被指派的幕僚和行为科学家上交了一份初步的建议。
这份建议把公司的实际情况与行为科学上的理论很好地融合在一起，副总经理也对这份建议深表认同，于是递交给总经理。
其中有一项建议说：应该组建一个多层次的策划小组，并由一位高层人士主持，以便运用各阶层管理人员的才智来分析现行的制度。
必要时，这个小组可以再做各项有关事实的调查和分析。
组建小组的目的，就在于最后能够提出一套改组的方案来，一方面是为了推出一个符合总经理意图的组织目标，另一方面是能够将访问中阶层主管得到的结果容纳到这个组织目标中。
此外，这份初步建议中还提到了“公开”
的问题。
他认为改革计划不应该作为秘密保存。
策划小组的工作计划和工作情况，都应该尽量让所有经理人知晓，而且应该鼓励大家发表看法、提出意见和建议。
这份初步建议谈到，策划小组在拟定改革方案后，如果总经理和其他高层没有意见，应该先试行一段时间，看看新组织风格的效能。
建议还说，试行的时间至少要有两年。
负责试行的相关管理人员应该得到充分的鼓励，以便他们能够提供试行的经验，并以此经验作为方案的改进意见。
终于，关键的决策时刻到了。
总经理看到这份初步建议的试行要持续2年时间，而全面推行也许要5年时间才能完成时，被吓了一跳。
他简直不敢相信，要试行这么长时间。
不过，他还是耐心地听完了两位负责人（被指派的幕僚和行为科学家）的说明。
最后，总经理同意了他们的意见。
他还表示：“希望在我退休之前，我们能做出一项有意义的成就来。”
于是，该公司成立了策划小组。
很自然地，这两位最初的负责人成了策划小组的指导顾问。
经过9个月的研究，策划小组提出了一份最后建议，指出组织结构上应该做出改革的诸多地方。
按照这项建议报告所说，有些职能应该采取“集中式”
（tralized）的推行办法，有些职能应该采取“分散式”
（de-tralized）的推行办法。
幕僚和直线之间的关系，必须做重大的改进。
其中一项建议是：公司各地区分支机构的主管——这部分主管属于第四级的主管而非职能性的主管，应该组成一个管理小组，由一位第五级主管担任主席。
这说明第四级的主管属于管理人才，比现行的第六级要低了两级。
这项建议中所谓的“管理小组”
，从主要性质方面来看，与上一章介绍的英国煤矿业中的“混合式工作群体”
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