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这与“混合工作群体”
中，每个成员都需要顾及全部工作，要顾及工作的总目标的达成是截然不同的。
崔斯特在研究时，曾对一个由“传统式编组”
转变为“混合式编组”
的煤矿进行了研究，并且对比了转变前后的两组数据，发现转变后的生产力比之前高出了20%。
就群体的组成和工作的分配来说，这样的改组并不是随意进行的，因此，改组之后的混合编组，可以获得更为平衡和全面的发展，工作绩效也能更好。
无论如何，这都是一种进步。
混合群体的组成，有时候是逐渐形成的。
崔斯特对此也做过一项比较研究：有几个群体经过18个月才形成，结果生产力提高了32%。
不过，研究报告说，在18个月结束时，这些混合群体的组织并不健全，还有很多缺点。
这项崔斯特的研究不只是一种“试验”
，因为他们在研究过程中，并没有对任何情况进行任何控制。
他们所做的，只是一项调查，只是对所发现的情况进行观察和测度。
他们在报告中所提出的研究成果，其实都是在尝试与错误的方式下取得的进步。
管理层在尝试和错误中了解了有关工作编组的因果关系，自然会取得进步。
当然，这个过程是艰难的，误解与阻力频繁出现，他们不懈努力，配合“机械化”
的技术改变，才取得了这些进步。
尽管这种进步不是完美无缺的，但推行改变的方式和结果却使我们有了更丰富的了解和经验。
总之，这种结果是让人难忘的。
有关编组的两个案例
一、阿马德巴纺织公司（Ahmadabad Textile Mills）
伦敦塔维斯托克人类关系研究所的行为科学家在获得了研究结论后，便开始做进一步的研究，希望能够进一步印证他们的结论。
他们选择了一个与上述研究对象完全不同的文化背景，找了一个与煤矿业完全不同的工业，来推行类似的改变，想知道结果会怎样。
他们将印度阿马德巴的一家纺织公司作为研究对象，在这家公司推行“行动调查”
（a research）。
其间，他们遭遇了很多未曾预料到的阻碍和困难。
比如，研究过程中，该公司发生了一次大罢工。
不过，他们最终得到的研究结果，却与英国煤矿业的研究结果相差无几。
两者比较起来，纺织工业中，品质情况比煤矿业更为显著，品质的检测也比较容易，而且检测比较精确。
“混合工作群体”
有了品质控制作为工具，改进的结果提升了30%。
二、非直线系统公司（ems，Inc.）
若干年前，美国西海岸有一家小型的电子公司——非直线系统公司，该公司的总经理安德鲁·凯依决定改变其管理策略，以求提升对公司的管理效果。
这种策略的改变，与本书中探讨的“有组织的努力”
的理论是一致的。
凯依推行的办法是改变各阶层的工作编组，发展为“混合式工作编组”
。
在操作层次上，该公司原来采用的是“装配线”
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