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§第二章经理人对组织的看法
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组织结构的逻辑
有这样一幅地图，职业经理人已经对它信赖多年了。
这幅地图里有一个关于组织系统的表格及附带的职位说明，里面绘制了组织的“责任结构”
，也代表着职权的结构。
我们理解组织的现实为何要绘制这样一幅地图——一般都认为，这幅地图可以表达出事业结构的组织现实。
人们最熟悉的模式是：
在规模较小的公司里，总经理（或公司的业主）往往会全权负责公司的管理职能。
当公司渐渐成长之后，公司的人员增多，规模扩大，便需要分工了。
这时总经理或老板会聘请几位经理人，把一部分的职能和责任分配给他们。
但即便增加了经理人来为总经理分担部分责任，实际上此时的经理人也并没有主持公司全部职能活动，总经理仍然对整个组织负有全盘的责任。
随着公司不断发展壮大，各职能部门还要继续细分，划分为更小的部门。
其划分的方式与上面的情况类似：即使已经分设了若干相对小的部门，上级原本分配给他的责任，仍然由他全权负责，并没有随之下授。
因此，这时的组织结构中，每一个职位，仍然代表某个人所承担的责任，但是事实上这个人并不一定承担全部相关的工作。
组织部门有各种各样划分的方式，因此我们也可以看到各种各样的组织结构的地图。
有的是按照职能来划分的，有的是按照产品来划分的，有的是按照区域来划分的，也有的是综合了职能、产品、区域等多种因素来划分的。
于是，我们有了很多部门——即我们现在较细的工作单位。
到了今天，有一种非常流行的组织划分方式，即所谓的“利润中心”
（profit ter）。
在“利润中心”
的划分方式下，与某一种产品或一类产品相关的管理职能，全部或大部分划分到某一个工作单位。
每个部门或工作单位的主管，看起来就是一个小组织的总经理，负责这个单位的“盈利力”
（profitability）。
为了各司其职，也为了部门之间的协调方便，因此又有一种“职权的结构”
。
每个工作单位的主管，包括最小的单位的经理人，向上要对上一级经理人负责，向下要对下属单位行使职权。
从公司的总经理到部门的主管，自上而下就有了一条“责任链”
（ of responsibility），也有了一根“指挥链”
（and）。
为使责任分明，每一个人向上只能有一位主管，主管对他拥有权力，他对主管负有责任。
有些职能划分的部门，功能是为了给“直线组织”
（line anization）提供协助、咨询和服务。
这样的部门，经理人的职权仅限于他的职能范围以内，他们对上也只是对“直线”
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