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等关键词语，可以很清晰地说明他们所用的感知位置。
其实，这些关键词语也是一种后设信息，可以帮助你识别人们在互动中采用的知觉位置。
比如，在讨论中，经常使用“我”
这个词的人比经常使用“我们”
这个词的人更习惯从自己的角度考虑问题。
面对困在某种角度出不来的人，你可以先同步他的感知位置，然后附加不同感知位置指引他，从而改变其感知位置。
比如，团队中有一名成员对某个想法或者计划持反对意见，说了诸如“我认为这样不行”
之类的话，这表明他有着强烈的“第一位置”
反应。
这种情况下，领导者可以说，“我理解你对这个计划的担忧。
你认为我们应当用一种什么计划？”
这样就可以达成同步，并引导他去到“系统”
的位置。
要想引导这个人去到“第三位置”
，领导者可以说：“想象一下，如果你是这个团队的顾问，那么你会建议他们采用什么样的方法？”
要想鼓励这个人进入到“第二位置”
，领导者可以说：“站在我（或者团队中的其他成员）的角度想一想。
你觉得我会对你的担忧做出什么反应？”
毋庸置疑，转变观点、采用多种角度看待当下形势和过去发生的事，是领导者应当掌握的最重要的沟通和关系的技巧之一。
练习：位置感知练习
完成下列练习，学习如何使用不同的感知位置。
1.回忆一个你曾经遇到过的有挑战性的情形，或者可能会遇到的情形，其中有一个被领导者。
2.想象你的被领导者就在这里，你用自己的眼睛来观察他，从而将你自己放在第一位置。
3.想象一下你站在被领导者的角度，通过他的眼睛来看你自己。
采用被领导者的视角、信念和假设。
4.现在观察你和你的被领导者之间的关系，就好像你是一个观察者，在看其他领导者和被领导者互动的视频。
5.从整个系统的角度出发，考虑一下怎么做最符合这个系统的利益。
注意不同的感知位置如何影响你的感受。
你对自己、被领导者和当下的情形又有了什么新的认识？
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