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是个人都被拉去开铲车，像我们的数据处理主管格伦·哈伯呀，还有保罗·卡特之类的——直到哈伯撞翻了一个货架，把李施德林漱口水撒得满地都是为止。
工作条件非常差，接下来你听说的事情就是工会正在磨刀霍霍。
那真是一场噩梦，以至于山姆都开始怀疑起整个机械化配送的设想。
他真的拿不准这个办法能不能奏效。
幸运的是，大概就在那个时候，他把丹·索德奎斯特从富兰克林公司挖过来了。
丹来了以后，为我们正在尝试的这件事情提供了极大支持。
他一直对机械化配送持信任态度，并且在1980年最终从我手中接管了配送工作。
他在这上面继续做了很多工作，帮着引进了许多新方法，包括一个我们急需的新的库存管理系统。
幸运的是，我们扭转了瑟西配送中心的局面，使它开始发挥作用，当我们盘下库恩公司的所有商店之后，正是它拯救了我们。
当时我们必须想出怎样为那些前库恩店配送货物的办法，我们同一家第三方配送商签了个协议，却最终变成了一场噩梦。
于是我们在瑟西增设了一个库房，为那些前库恩店提供服务，问题迎刃而解。
瑟西配送中心——今天我们表现最佳的配送中心之一——真的是我们整个配送体系的关键一环。
一旦我们证明了它的确有用，就能够在任何地方复制这一模式，我们正是这么做的。
公平地说，我觉得我们今天的配送系统，不仅让我们这一行里所有人都艳羡不已，对于许多别的行业也是这样。
现在我们拥有20个这样的配送中心，策略性地分布在全国各个销售大区——其中绝大多数距离它们所服务的分店只有一天路程，或是大概350英里。
合起来的话，它们的面积大约有1800万平方英尺。
我们的分店储备了超过8万种商品，其中几乎85%的存货是通过我们的仓库直接补充，相比之下，我们的竞争对手大概只有50%到65%。
因此，我们的分店从通过计算机下单到收到补货的时间间隔平均只有两天，而我们许多的竞争对手——没法通过自己的运输网络运送这么多的货物——大概要花上五天或者更多时间。
除开时间上的节省和机动灵活性，光是成本节约这一项，就足以证明在这上面投资是值得的。
我们将货物运至分店的成本只有不到3%，而我们的竞争对手运送同样的货物到分店，花费的成本可能介于4.5%到5%之间。
这里的算式很简单：要是我们和我们的竞争对手以同样的价格出售同样的商品，那我们就能比他们多挣2.5%的利润。
乔·哈丁：
当你拥有并管理自己的配送及后勤渠道时，你就比那些依赖于第三方供应商的公司具有更大的竞争优势。
它不知不觉就缩短了你从订货到交货所需的时间，而且你还能不断寻找办法来改善经营，设法让它变得更有效率。
你绝对不用操心诸如“哎呀，那些人把我们的货运到哪儿了呀”
这类的问题。
在我们这里，对于需要货物什么时候运到，我们通常都一清二楚，这样我们就能作好时间安排，让货物在恰当的时间运抵分店。
这样就保证了我们的货物周转率达到最大化，这点非常非常重要。
要是顾客需要的时候你没有那样商品，你是没法创出销售额来的。
我们不仅将更多的商品存放在我们自己的配送中心，还依赖我们自己的卡车运输队，程度远远超过我们的竞争对手。
我们的车队是全国最大的车队之一，也许是最大的。
去年，大卫要求我们分管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里面定位车队里的每一辆卡车和拖车，只是为了证明一下我们能够办到。
当然李的确办到了，数到最后，李说我们拥有超过2000辆的长途运输卡车和超过11000辆的拖车。
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